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以“智慧零售”入局的騰訊,目的到底是什么?

 
發表于 時間:2018/9/25 15:08:49  查看:5320 次  回復:0 次  復制鏈接
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以“智慧零售”入局的騰訊,目的到底是什么?

以“智慧零售”入局的騰訊,目的到底是什么?

  2017年是“新零售元年”,提法本身有著濃重的阿里氣息。

  從騰訊的角度看,2017年同樣是一個很有意思的時間點。年初,微信發布小程序,張小龍要連接線上線下,更遠目標是連接萬物,而大多數人對此還是一頭霧水,小程序一度經歷了一段低谷。

  轉折發生在2017年末,騰訊集團開始接連出手數筆大額投資,迅速參與到零售市場的變革,小程序在零售業的威力也開始爆發。

  相比于線上零售在社會零售僅15%的占比,線下零售依然占據絕對的領先份額,互聯網巨頭調轉槍頭,劍指線下并不難理解。騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰曾明確說,騰訊不會自己做零售,甚至不做商業,只做連接器、做底層的東西。

  那么,以“智慧零售”入局線下的騰訊,路徑和目的到底是什么?自身電商、零售業務的缺失,是利還是弊?投資布局與去中心化的賦能,是否存在矛盾?

  兩個標桿

  “騰訊是通過零售商強大的觸角,為自己的流量進行一個變現跟質量的提升。”招商證券首席分析師許榮聰評論說。

  如果說,阿里以自身作為改造的主導,構建一個中心化體系,適合自主意識弱的零售商,那么,騰訊更尊重零售商作為改造主導,希望打造一個去中心化體系,更適合自主意識強的零售商。

  沃爾瑪是騰訊致力打造的標桿案例之一。“對于沃爾瑪來說,并不需要騰訊告訴我們,如何去運營門店、運營零售業務,而是希望利用它在創新和用戶體驗等方面的優勢,為零售頁帶來思維新模式,這是傳統零售商或者專營電商企業不具備的。” 沃爾瑪中國大賣場電子商務部副總裁博駿賢(Jordan Berke)告訴《21CBR》記者。

  2018年1月,沃爾瑪開始在線下門店推出“掃碼購”,這是一款消費者自助掃碼結賬的小程序,如同“私人定制的掃碼槍”。上線90天,“掃瑪購”即取得了30%的滲透率,目前已覆蓋超過200家門店,月新增門店40家,預計年內逐步覆蓋全國400多家門店。

  “掃碼購”用戶月度復購次數達到2次,看起來很普通,其實,多數線下零售的平均月復購率多在1.5次以下,以沃爾瑪的體量和零售業態,這個成績相當不易。此外,沃爾瑪發現,熟食、半成品等品類的銷售,在午餐和晚餐前有大幅增長。“以前顧客可能去便利店購買這些商品,那里價格稍高些,現在有了‘掃碼購’,來沃爾瑪買也很方便,品質高、結賬速度快。”博駿賢解釋說。

  上線半年多,“掃碼購”進行了21次版本的更新,從未停止迭代。小程序看似簡單,要嵌入到沃爾瑪的全流程,涉及前臺、中臺、后臺的改造與聯動。

  騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪告訴《21CBR》記者,“從安保、商品、產銷,這是一整套過程,再加入‘到家’服務,就更復雜了,線上、線下及運營團隊要全方位的配合;另外,績效設置、利益分配等細節,對于執行數字化戰略也非常重要,沃爾瑪做了很多事以保證線下團隊的績效,這與過去思維不太一樣。”

  據博駿賢介紹,沃爾瑪管理層尤其重視內部員工使用創新產品,就店內操作、服務顧客頗費心力,“像‘掃瑪購’這樣的產品能否成功,一半在于顧客體驗,另一半取決于員工在門店如何使用。”

  轉型的成效,至少在財務上已小有體現,沃爾瑪8月發布二季度財報顯示,中國市場總銷售額增長4.3%,可比銷售額增長1.5%,可比客流和客單價繼續穩定增長。

  騰訊賦能的另一個外資零售巨頭是家樂福。今年1月,騰訊聯手永輝宣布準備投資家樂福中國,并與之達成戰略合作協議,三方合作涉及供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面。

  過去半年,家樂福裁員等負面消息不斷,但是,變革的步驟未停下來,5月20日,騰訊助力的首家智慧門店“Le Marche”在滬上開業,騰訊智慧零售“工具箱”傾囊而出,小程序、微信支付、騰訊優圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產品,為門店提供“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP互動引流”等全鏈路服務。

  8月下旬,家樂福官方對外透露,其“掃碼購”小程序用戶數突破800萬,已占總用戶數的20%,且在持續快速增長中,計劃年底實現全中國門店落地。

  “中國就是一個零售的實驗室。”有家樂福高管點評說。顯然,騰訊充當著實驗主持者的角色。

  七種武器

  微信支付與小程序是騰訊零售戰略落地的標配,早期,智慧零售主要以微信部門向外輸送產品和服務,這是騰訊最核心的“實驗工具”。

  2018年3月,智慧零售戰略合作部正式成立,5月,騰訊公司副總裁林璟驊公布了一套智慧零售組合方案,涉及集團旗下的7個產品:微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業微信,橫跨騰訊集團五大事業群。

  林璟驊將七大工具稱為“數字化轉型基礎設施”,通俗地說,就是披著零售的外衣,做著數字化的事。雖然,每個產品相當于一個獨立的解決方案,但是,騰訊很少以產品組合的方式示人,這顯示了事情的份量。

  “戰略合作部”定位為一個跨部門協作的組織,例如,對接企業的過程中,新部門會從客戶和行業發展的角度,向后端的產品提出需求;然后,針對不同的案例或行業輸出解決方案,承擔資源協調者的角色,最終的產品形態和執行,則由各個業務部門來完成。

  此外,有關零售項目的對外投資,戰略合作部起著關鍵作用。目前,已公布的多個零售投資案例,均由戰略合作部的團隊跟投資部深度探討達成,包括投前判斷、談判過程、戰略協議、交易方式設計等等,這樣的合作未來仍將繼續。

  林璟驊解釋說,新部門的常規角色分兩階段來闡釋:首先,與細分行業有規模、有數字化能力和資源的領先企業深度合作,推動數字化方案的落地,同時打磨迭代;其次,分兩個方向提煉共性產品,一是參與項目的不同部門,打造共性的東西,二是幫助B端使用騰訊產品的中間件,比如保護雙方數據隱私的數據庫產品等。

  對于標桿案例,戰略合作部會成立相關的項目組,多部門協作以融入到流程中。“我們越做越深,發現遠不止于技術手段的使用,而是一個全方位的企業變革和轉型,”田江雪說,合作的零售企業必須細致考慮自身組織流程形態、數字化能力、組織能力,評估對新流程、新業態的適配程度以及從上到下有關能力建設、績效梳理等細節,這些都是復制的關鍵點。

  合作改造的過程非常瑣碎,博駿賢打比方說,大體25%的時間與項目團隊一起在門店研究顧客,25%的時間在廣州與微信團隊合作,25%的時間花在了騰訊總部,最后25%的時間才是沃爾瑪自己的。“我想強調,這樣的時間分配,能看出雙方愿意將優勢結合起來,以良好態度進行合作。”

  顯然,多部門深度對接更適合大型企業,那么,中小型的零售商是否在騰訊的架構中,找到合適的產品?

  林璟驊解釋道,小程序的框架、微信支付掃碼的構成,POS機改造的原則等,都是通用型工具,可以解決B端商戶的需求,而針對定制化的需求,騰訊會以騰訊云作為主要的開發團隊,“因為它本身就是從事個性化的企業服務,如果適當的話,進一步升級到共性產品。”

  “與騰訊合作時最期待的一點是,一個工具如何能最高效地應用到零售當中。”

  博駿賢表示,現階段沃爾瑪的零售革新,是以數字化創新提高電商的購物體驗,并進一步延展到實體店的體驗,購物便利性、體驗順暢度外,服務個性化也成為一個重要維度。

  近期,沃爾瑪推出了“個性化購物券”功能,即利用騰訊的社交工具,比如,當顧客用微信付了滴滴打車的費用后,沃爾瑪在根據其實時地理位置推送購物券。博駿賢向《21CBR》記者透露,在未來數周,沃爾瑪會推出一款AI應用,根據內部銷售和其他市場數據,以地理位置為基礎來創建O2O商品組合,比如判斷當天一個城市的某位顧客最適合的商品組合是什么。

  林璟驊認為,AI和大數據技術日益成熟,有助于將互聯網產品的個性化潛能釋放出來,“隨著計算成本的降低、數據標簽的深化,我們將互聯網科技力量放到零售行業,會有更多的想象空間。”

  永輝模式

  目前,騰訊的標桿案例——沃爾瑪、家樂福、永輝,彼此在業務層面有合作之外,資本層面同樣關聯緊密。

  例如,騰訊和沃爾瑪均投資了京東京東賣家論壇),分列第一和第三大股東,三者間形成的合作關系,可概括為“X+騰訊+京東”模式,其中,“X”可以復制到其他傳統零售商,借以實現全渠道或是多渠道的閉環。

  以沃爾瑪為例,用微信等互聯網產品,實現門店的智慧零售改造,用京東商城,實現電商渠道的多元化,用京東到家和達達,實現門店O2O、前置倉布局等新業態探索。博駿賢告訴《21CBR》記者,一家門店已實現單日線上銷售占比達50%,而京東到家的日訂單處理能力已達到100萬筆。

  永輝則是騰訊真金白銀投資的零售項目,其持有永輝云創15%的股權,后者是運作永輝“超級物種”的主要載體。有分析認為,騰訊的這筆投資,將加速超級物種的擴張和技術改造,以抗衡阿里旗下的盒馬鮮生。

  2001-2016年,永輝收入的年復合增長率達30%,無疑,它是騰訊智慧零售探索的最佳載體。早在入股前,永輝已在探索新業態和數字化轉型,有技術和經驗的沉淀。

  兩家的互補之處在于,前者更側重于零售產品的應用開發,比如用戶購物流程、用戶體驗的設計,后者則更擅長于技術。“騰訊的產品力強,技術上可通過AI、大數據、云計算,幫助我們建設相對底層的云能力。” 永輝云創戰略合伙人張曉輝說。

  “個人認為,永輝內部的信息化投入和資源儲備是比較超前的,在永輝生活APP、供應鏈和門店管理上均有體現。”永輝的管理團隊一直非常低調,林璟驊評價說,“在與永輝的管理團隊討論時,他們覺得自己做得不夠,可以更豐富,比如停留在貨的角度思考,未針對用戶和門店特點,提供個性化服務。”

  騰訊入股后,永輝的姿態格外開放,已落地微信支付、小程序、騰訊云、騰訊優圖實驗室等四大服務,應用涵蓋了用戶、門店及后端,相比其他合作伙伴,其態度更為激進。截至8月底,“永輝生活”小程序已落地約800家門店,數字化會員超過850萬,而永輝生活APP注冊用戶同比增長188%,線上會員復購率40%。

  目前永輝的所有業態門店已達1000家,且仍在加速開店,2018年計劃以每日3家、2020年每日10家的速度開新店,預計5年內達到3000家。在門店選址上,永輝也引入了騰訊云的數據技術,通過分析訂單量和客單價等數據,來完成店鋪選址布局的決策,降低失敗率。永輝超市創始人張軒寧曾粗略估計,采納“智慧選址”服務,永輝每年可節約超億元成本。此外,永輝門店和騰訊云在智慧選品、銷售測量、商圈洞察、人臉支付等不同領域,也展開了合作。

  在七大工具外,永輝還采用了騰訊云針對零售商的三大數據服務:優品,精準預測銷售情況及消費者商品偏好;優客,為線下門店洞察用戶購物意向,識別目標客戶群,優化每個轉化環節;優Mall,以人工智能助力門店,提升消費者購物體驗,實現對人貨場的全面數據分析。

  在深圳的永輝創投店,兩個大屏幕顯示著門店商圈的實時熱力圖和商品銷售的實時數據,即分別為騰訊云開放的優客和優品的數據服務,其中的數據緯度包括分時的日客流量、平均分時客流量、最受歡迎的飲品、水果單品、菜品、零食生鮮等。永輝透露,優品挑選來的會員商品品類銷售額提升了108%。

  2018年5月,永輝開始探索到家的新業態,以“永輝生活衛星倉”來覆蓋半徑3公里的消費者,目前僅在福州落地6家,直到9月初永輝才首次向外公布,據《21CBR》記者實體探訪,衛星倉面積在300-600平方米之間,已脫離了門店,是前置倉的迭代。

  據永輝云創戰略合伙人馮輝介紹,衛星倉有3000個SKU,生鮮占比超過50%,其中不少商品是以優品數據挑選出來的。通過“永輝生活”APP及小程序,單個衛星倉的日均訂單量為2000-3000筆,配送也由永輝來完成。目前盒馬鮮生的揀貨、流轉、打包耗時9分鐘,永輝衛星倉只需要3分鐘,其中,生鮮產品可實現一日兩配的物流補貨。

  導流是騰訊素來擅長的領域,其為永輝到家業務進行了賦能。田江雪向《21CBR》記者介紹道:“我們花了非常多的時間將工具與永輝的場景做深度的融合,與客群做的深度連接,比如到家,我們會用社交廣告的數字化能力,篩選出周邊客群,最后進行定制化的推廣和拉新活動。”不久前,永輝以社區微信群,在2小時完成了1.5噸的山竹售賣。

  顯然,永輝的合作模式,與騰訊在互聯網圈的打法十分相近,故而,非常引人遐想,騰訊是否準備在零售業復制“流量+資本”的模式呢?

  目前看,企鵝帝國暫未表現出這樣的意圖。騰訊公司總裁劉熾平公開解釋說,騰訊“不是要收購后自己去做,而是要與很多零售商合作……有時剛好碰到一些合作伙伴有資本需求,需要融資,或是對這塊有不確定性,我們一起投資……大多數時候,通過我們的基礎能力來賦能合作伙伴。”

  馬化騰也曾親自出面,解讀智慧零售的目的。微信用戶若能與線下越來越多的服務連接,騰訊將從三方面獲益:第一,對于支付有好處,支付后面帶著金融服務;第二,對云業務發展有好處,未來將支撐實體行業在云端用AI來處理大數據;第三,對廣告有好處,將傳統的推廣方式數字化,在騰訊的社交體系內強化效果廣告業務。

  從這個表述看,與阿里“新零售”強化核心業務的定位大異其趣。智慧零售更像是一顆“拱衛”的棋子,用以支持騰訊在支付金融、云服務、廣告等潛力業務,以用戶每日生活的方方面面入手,繼續鞏固其產品活躍度和流量霸主的地位。


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